ALBERTO J. GIL IBÁÑEZ
Miembro del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado y Doctor en Derecho por el IUE de Florencia (Italia)

Política y Administración

"El juicio primero que se forma de un soberano
y de su entendimiento se apoya en el examen
de los hombres que le rodean"
 (N. Maquiavelo, El Príncipe pág. 134)

El contexto intelectual y político
En los primeros tiempos de nuestra civilización era común entre los filósofos tratar las características y condiciones que debían reunir los gobernantes. Baste recordar a Cicerón o a Platón, cuando analizaban la preparación y deberes de los dirigentes de la República, o a Aristóteles cuando decía que “los que aspiran a saber de política necesitan también experiencia (…) Pues, mientras los hombres de experiencia juzgan rectamente de las obras de su campo y entiende por qué medios y de qué manera se llevan acabo, y también qué combinaciones de ellos armonizan, los hombres inexpertos deben contentarse con que no se les escape si la obra está bien o mal hecha.”¹  Posteriormente Maquiavelo en su célebre “El Príncipe” describió al gobernante de un Estado moderno donde la ética se ponía al servicio del interés de la supervivencia del propio Estado (que en ocasiones se confundía con la del gobernante
de turno), enfoque que, contra lo que ingenuamente se piensa, pervive con cierta fuerza en nuestros días.²
Este foco de atención parece sin embargo hoy ausente del debate filosófico de altura (más allá de algunas consideraciones evanescentes en torno a la ética pública) o, en su caso, ha quedado reducido al clan de los expertos en management. Ahora bien, nunca como en nuestros días y en particular en nuestro país había cobrado preeminencia el argumento de que democratizar el Estado suponía que “cualquiera”, sin especial requisitos más allá de la elección popular o la cercanía personal al presidente de turno, pudiera participar en la tarea de gobernarlo. Tal vez esta situación sea un efecto (en principio no deseado) de la llegada de la democracia y su principio igualitario, surgido principalmente de la Revolución francesa, que habría supuesto una reacción frente al modelo aristocrático de selección de gobernantes, excesivamente elitista o clasista, pero sin ofrecer una alternativa clara al respecto.³ Probablemente en la tendencia a una igualación “a la baja” hayan podido influir asimismo las reminiscencias (aunque sean de corte sentimental) de regímenes donde la lucha de clases y dictadura del proletariado llevaron, tras algunos titubeos iniciales, a denostar todo tipo de elites (incluida la intelectual salvo que fueran “funcionarios de partido”) pues el objetivo prioritario era instaurar una homogeneidad fundamentada en la fidelidad acrítica al comité central. A todo ello se uniría más recientemente un enfoque relativista algo radical basado en el “todo vale” o “todo vale lo mismo” que estaría extendiendo su influencia a sectores cada vez más amplios de la sociedad.
Hay que señalar, en todo caso, que esto no ha sido siempre así ni debe necesariamente serlo pues en un principio se pensó que una auténtica democracia debería servir también para seleccionar a los mejores, a los más virtuosos y sabios para velar por los intereses colectivos (Cfr. Aristóteles, Montesquieu, Rousseau y más recientemente, Harrington, Schumpeter, Sartori, entre otros, ver Javier Gomá, op. cit, págs. 203 y 266). Es decir, que los partidos políticos deberían tener entre sus funciones elegir a “los más aptos” para presentarlos como candidatos a unas elecciones y en segundo lugar, llegado el caso, para dirigir los designios del gobierno y sus ministerios (en ocasiones verdaderos “misterios”), consejerías o concejalías. De hecho, en otros países (Estados Unidos) u organizaciones de corte supranacional (Comisión Europea) resulta plenamente aceptado que la discrecionalidad del presidente no es total para nombrar los miembros de su gobierno pues sus candidatos/as deben pasar el correspondiente examen de una Cámara del parlamento, la cual en ocasiones rechaza a la persona propuesta por no resultar idónea para el cargo, sin que nadie se escandalice por ello.

"Se olvida que también para llevar nuevas ideas a la práctica con éxito se requiere de gobernantes competentes y que es un derecho de los ciudadanos contar con los mejores dirigentes posibles y un deber de los partidos políticos proporcionárselos"

Tal vez el problema surge de considerar que es lo mismo “gobernar” que “representar”, pues para esta última función la sola elección de los representados puede y debe bastar. En España, al menos en los últimos tiempos, la mayoría de los partidos seleccionan a sus dirigentes pensando fundamentalmente en fabricar grandes maquinarias electorales para alcanzar el poder, pero no prestan la misma atención a prepararse para ejercer ese poder con rigor o eficacia. Eso lo dejan, en su caso, para el día después de las elecciones, cuando ya es tarde para recuperar el tiempo perdido y donde se impone el pago de favores o al mero juego de equilibrios cuando no otros motivos más espurios. Los partidos nacionalistas tampoco mejoran esa situación pues de nuevo no es el mérito y la capacidad lo que más se premia o valora sino (además de la fidelidad a ultranza al “dogma” nacionalista) la pertenencia a un determinado estamento social, el tener determinados apellidos, o el dominio de la lengua territorial. Por otra parte, el sueño romántico del nacionalismo de recuperar las esencias de un cierto pasado mítico y sus vaporosas pretensiones de que puede haber ciudadanos con más privilegios que otros, resulta ser algo no sólo ajeno a la realidad, sino a cualquier supuesta modernización y a un pensamiento mínimamente ilustrado.
Ahora bien, para ser honestos, esta situación pervive entre nosotros también porque el electorado (o al menos la ley electoral) lo permite. Para la mayoría de los electores resulta algo o bastante anecdótico entrar a valorar criterios de eficacia, eficacia o profesionalidad, no se vota al dirigente más preparado (este aspecto ni siquiera forma parte de los debates) sino al más simpático o al que apueste por el eslogan más sugerente. Ello en parte resulta lógico pues en unas elecciones se opta como mucho por un candidato a presidente de gobierno o alcalde y sólo posteriormente (si los pactos post-electorales no lo impiden) depositamos nuestra confianza en él o ella para que se rodee del mejor equipo de gobierno posible. En otras palabras, en el juego electoral tiene más importancia hablar de la pintura del barco, del rumbo de la travesía, de si el capitán sonríe y sabe mantener el buen ambiente entre el pasaje, que de si conoce cómo funciona la sala de máquinas y sabe qué hacer en caso de naufragio. Cuando se antepone la ideología a que las cosas funcionen se olvida que también para llevar nuevas ideas a la práctica con éxito se requiere de gobernantes competentes y que es un derecho de los ciudadanos contar con los mejores dirigentes posibles y un deber de los partidos políticos proporcionárselos.
Más allá del juego electoral, lo cierto es que la creciente complejidad e incertidumbre del mundo globalizado y de los asuntos de la gestión y la toma de decisiones públicas hacen que la necesidad de asegurar una adecuada capacitación de los dirigentes políticos sea, si cabe, más acuciante hoy en día que en ningún tiempo pretérito pues los gobiernos contemporáneos se enfrentan a una dificultad creciente para alcanzar niveles satisfactorios de respuesta, en cuanto a resultados y operaciones se refiere.⁴ Zigmut Bauman ofrece a este respecto algunos ejemplos concretos de malas decisiones públicas por falta de una estrategia adecuada donde soluciones parciales en principio acertadas para enfrentarse a un problema acaban por generar dificultades mayores o añadidas por no tenerse en cuenta los posibles efectos secundarios en otros sectores a corto, medio y largo plazo. De esta manera, los problemas vendrían creados por la resolución de otros problemas, con lo que cada Gobierno debe dedicar gran parte de su tiempo a resolver los que él mismo o el anterior han creado.⁵
Por tanto, sorprende sobremanera que precisamente cuando más difícil resulta gobernar menos atención se preste en nuestro país a preparar adecuadamente a sus gobernantes para hacerlo.

"Sorprende sobremanera que precisamente cuando más difícil resulta gobernar menos atención se preste en nuestro país a preparar adecuadamente a sus gobernantes para hacerlo"

El marco legal en España
Los requisitos para ser miembro del Gobierno se fijan en el art. 11 de la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno: “se requiere ser español, mayor de edad, disfrutar de los derechos de sufragio activo y pasivo, así como no estar inhabilitado para ejercer empleo o cargo público por sentencia judicial firme”. Por su parte, la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y funcionamiento de la Administración General del Estado en su art. 6 (apartados 2, 3 y 4) diferencia entre órganos superiores (ministros y secretarios de estado) y órganos directivos: subsecretarios y secretarios generales, delegados del Gobierno, secretarios generales técnicos y directores generales, subdirectores generales, subdelegados del Gobierno, embajadores y representantes ante Organizaciones internacionales. El artículo 6.10 de la misma ley establece asimismo algunos criterios para la selección y nombramiento aunque únicamente para los órganos directivos: “Los titulares de los órganos directivos son nombrados, atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia, en la forma establecida en esta Ley (…)”. Curiosamente (o no) nada dicen ninguna de esas dos leyes sobre los requisitos que deben reunir los secretarios de estado, por lo que éstos permanecen en una especie de limbo jurídico en cuanto a su competencia profesional.
Lo cierto es que a pesar de la teórica diferencia, transcurridos trece años desde la aprobación de estas normas, en la práctica, el nombramiento y cese tanto de los ministros como del resto de los órganos superiores y directivos se realiza (más allá de la exigencia en algunos casos de la condición de funcionarios) con total discrecionalidad y, al menos en un importante número de casos, por motivos de simple oportunidad política, de confianza o incluso de otra índole menos confesable, sin que nadie haya planteado que un nombramiento pueda resultar ilegal por no haberse hecho siguiendo criterios de competencia profesional y experiencia. Llama la atención igualmente que hasta la fecha se haya pensado sólo en regular el personal directivo público, es decir los llamados a ocupar los cargos de subdirector y director general o como mucho secretario general (el art. 13 de la Ley 7/ 2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público los define como “el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas”), pero nada se diga de los secretarios de estado y los ministros y cargos similares a nivel autonómico y local.
Sin embargo, en ocasiones se olvida que los que realmente mandan en la organización son los jefes políticos, incluso mucho más de lo que a veces se piensa. A este respecto, se ha llegado a sostener que el perfil de quién sea ministro o ministra resultaría irrelevante para el nivel de eficacia en la gestión diaria de un organismo pues aquél o aquélla se limitaría a llevar la agenda de los asuntos prioritarios. Sin embargo, la realidad cotidiana demuestra que el perfil del ministro tiene una inmediata influencia (para bien o para mal) en la mayoría de los altos cargos (que tiende casi al mimetismo) y en la forma de actuar de todo el departamento a veces hasta extremos insospechados. Podría recordarse aquí aquello de ¡Qué fácil ser buen vasallo habiendo buen señor! En realidad, no habrá mejora de la Administración si las propuestas de reforma y exigencias de capacitación afectan únicamente a los funcionarios y demás empleados públicos y no a sus máximos dirigentes políticos.

"No habrá mejora de la Administración si las propuestas de reforma y exigencias de capacitación afectan únicamente a los funcionarios y demás empleados públicos y no a sus máximos dirigentes políticos"

Legitimidad y eficacia en la toma de decisiones
Nadie duda de que el presidente del Gobierno elegido por los ciudadanos, y refrendado por el Congreso, esté legitimado para tomar decisiones públicas ni que también lo estén los ministros/ministras que él/ella nombre con tal de que se sometan a la Constitución y la ley. Sin embargo, esa legitimidad es un requisito sine qua non pero no suficiente para garantizar que se tomen las mejores decisiones para la sociedad. Una persona legitimada por las urnas no está libre de tomar malas decisiones que puedan poner a la larga en peligro incluso el logro de los objetivos que, acertados o no, pretende conseguir (el programa electoral del partido) por una inadecuada preparación, por haberse rodeado de un mal equipo o por no saber escuchar a quienes alertan sobre riesgos o costes no previstos. Da la impresión de que muchos líderes políticos rechazan especialmente el tener personas alrededor con criterio propio capaces de llevarles la contraria, a diferencia de lo que aconseja el sentido común: “El príncipe prudente (…) debe preguntar mucho, escuchar a todos los preguntados con verdadera paciencia y mostrar cierto resentimiento a aquellos que, contenidos por algún respeto, no le digan entera su opinión” (Maquiavelo, El Príncipe, pág. 138).”
Por otra parte, dado que “la política es el arte de ejemplificar” la responsabilidad del que elige es doble.⁶ El problema de elegir malos gobernantes no es sólo que se pierda así una oportunidad para dirigir y gestionar mejor la “cosa pública” sino que dado que un dirigente político funciona inevitablemente como imagen y referencia a imitar por el resto, extiende por toda la sociedad de forma mimética el contra-modelo que representa (el de “oportunista”, “indolente”, “imprevisor”, etc…). Del mismo modo, la falta de competencia profesional se refleja en aumento de gastos organizativos, por ejemplo en forma de Gabinetes cada vez más amplios compuestos por personal “de confianza” como consecuencia de la falta de confianza del dirigente político de turno en sus propias capacidades, así como en los altos cargos y directivos que paradójicamente ha nombrado “libremente”. De esta manera se cortocircuita también uno de los cortafuegos más eficaces contra la corrupción: el de una “burocracia meritocrática impermeable al clientelismo” ya que “los políticos corruptos sobreviven en sus cargos gracias a que ofrecen bienes particularizados a miembros de redes clientelares, ya sean legales, como puestos en la Administración pública, o ilegales, como tratos de favor en contratos públicos” (Cfr. Víctor Lapuente, El País, 04/05/2010). En parecido sentido, Miguel Sánchez-Morón ha puesto de manifiesto (“La situación actual del empleo público” El Cronista del Estado Social y Democrático de Derecho, págs. 64 y 65) que parte de los problemas que aquejan a nuestro modelo de función pública se deben a que el responsable político de turno no actúa como “empresario” a la hora de negociar con los sindicatos al anteponer sus intereses electorales a los intereses de la organización pública que provisionalmente dirige.

"O bien la política es capaz de atraer a los mejores o se dota de los medios necesarios para que sus dirigentes puedan aspirar a los mayores niveles de excelencia"

Capacidades y habilidades de un buen gobernante
Cabe por tanto preguntarse: ¿cómo se selecciona a nuestros gobernantes?,  ¿es esta cuestión algo ajeno al interés del ciudadano? Tal vez si contáramos con políticos sensatos la flexibilidad a la hora de elegir a los dirigentes públicos pudiera resultar una ventaja, pero la realidad de los hechos parece exigir algunas precauciones que podrían pasar a formar parte de los usos y costumbre de nuestra ya no tan joven democracia (¿pasaría algo porque cada nuevo presidente dedicara su primer día a escuchar consejos y recomendaciones de sus antecesores en el cargo?). En este sentido, podemos plantear un cuadro mínimo de capacidades y habilidades que le deben ser requeridas a todo “dirigente”, es decir aquél, político o no, que no se contente con ejercer meras funciones representativas sino que aspire a dirigir bien un ministerio, una consejería, una secretaría de estado, o a una entidad o empresa pública, o incluso por qué no a presidir un gobierno. A fin de cuentas, si se exigen ciertos requisitos para dirigir un banco, una empresa privada o un club deportivo ¿seremos menos exigentes con los asuntos que nos afectan a todos y en los que se juega el futuro de nuestro país y de nuestros hijos? ¿No es justo reclamar del César que no sólo presuma de ser un buen dirigente sino que sea capaz de demostrarlo?
Y ¿cuál sería el perfil que debe reunir un político que aspire a ejercer labores de gobierno o dirección de políticas públicas en un contexto además cada vez más complejo y globalizado? En primer lugar, el sector público comparte algunos problemas con el sector privado sobre todo cuando hablamos de organizaciones de tamaño semejante (aquí por tanto “el tamaño importa”) como bancos o multinacionales. Pero en segundo lugar, el sector público tiene algunas características propias en comparación con una empresa privada. Por ejemplo, está sujeto a reglas más estrictas como consecuencia del interés público al que sirve. Del mismo modo, en la Administración (al menos por ahora) no pueden aplicarse con la misma facilidad (por mucho que a menudo se intente sobre todo con el personal de libre designación) la gestión del miedo (“si no obedeces, te echo”) por lo que resulta imperioso acudir a técnicas más modernas de dirección y a mecanismos más sofisticados de motivación del personal o de integración en un proyecto común e ilusionante, todo lo cual requiere esfuerzo y preparación.
Por tanto cabe concluir que, contrariamente a lo que se piensa, en el sector público la necesidad de que sus dirigentes cuenten con la preparación y experiencia adecuada resulta todavía más acuciante que en el sector privado. No tenemos espacio en este artículo para desarrollar un perfil profesional completo. Pero de forma sintética podemos avanzar que además de una cierta experiencia previa mínima y los lógicos conocimientos de economía (pues dirigir un país no es cualquier cosa) e idiomáticos que demanda un mundo globalizado y nuestra pertenencia a la Unión Europea, se requieren capacidades y habilidades específicas tanto al principio de su mandato (capacidad de liderazgo, de formar buenos equipos e integrarlos en el cumplimiento de los objetivos, diseño de estrategias y prevención de riesgos a corto, medio y largo plazo, etc…), como durante el desarrollo (dirección eficaz de reuniones, capacidad de aprendizaje y flexibilidad en un entorno cambiante, permanente actualización de capacidades y habilidades, iniciativa y capacidad anticipativa, etc..) y finalización del mismo (crear puentes para que las funciones puedan seguir con normalidad, dejar información ordenada y transparente). El objetivo prioritario es prevenir y adelantarse a posibles errores o riegos que deben y pueden evitarse: casos de corrupción (i.e. Gürtel, CNI), decisiones equivocadas en torno a los límites de lo público y lo privado (i.e. cacería del ministro Bermejo), falta de previsión de los efectos de la crisis económica como consecuencia del agotamiento del modelo de desarrollo (ladrillo y proliferación de organismos públicos), otros riesgos y catástrofes (i.e. Prestige, avalancha de emigrantes, secuestro de pescadores, etc…), descoordinación organizativa, despilfarro de recursos e ineficacias por la falta de una estrategia global y coherente (i.e. reforma de los Estatutos y mercado laboral), no prever sentencias judiciales (i.e canon digital, Estatuto catalán) o decisiones de instituciones (i.e. ayudas de Estado al sector naval) adversas, ya sean nacionales, europeas o internacionales.
Dentro de los errores o riesgos potencialmente más perniciosos cabe destacar, incluso más que la falta de capacidad de un gobernante, el de rodearse de aduladores o pelotas, jetas o aprovechados y ladrones o corruptos, aunque en muchas ocasiones dos o más de estas características suelen convivir en los mismos sujetos. Curiosamente un gobernante poco preparado atraerá como un imán a este tipo de personas pues suelen encontrarse al acecho del poder y sólo los muy avispados (y seguros de sus capacidades) saben detectarlos y no sucumbir a sus encantos. Especialmente extendido está el rodearse de halagadores: “(…) un error al cual se sustraen con dificultad los príncipes, si no son muy prudentes o si no tienen muy buena elección [son] los aduladores, de los cuales están llenas las cortes; porque los hombres se complacen tanto en sus cosas y son engañados de tal modo por su amor propio, que con dificultad se libran de esta peste”(Maquiavelo, El Príncipe, pág. 136).

¿Hacia una Academia de Gobernantes?
Tras todo lo visto, cabe concluir que el mero hecho de pertenecer a la “clase” política no es un título que habilite sin más para gestionar con habilidad los asuntos públicos. Por ello, o bien la política es capaz de atraer a los mejores o se dota de los medios necesarios para que sus dirigentes puedan aspirar a los mayores niveles de excelencia. Y. Dror ha señalado que la idea de perfeccionar a los políticos resulta ser inaplazable pues al menos que éstos sean capaces de entender y manejar asuntos complejos e inciertos, perderán influencia o sus decisiones se verán deterioradas. Y agrega que aunque el perfil de los políticos está subordinado a los valores que determinan su selección en las elecciones democráticas, esto es compatible con establecer centros nacionales de formación para la acción política, donde los políticos estudien aspectos fundamentales de la sociedad, analicen instrumentos modernos de decisión y desarrollen nuevas ideas sobre modos de dirección.
La mayoría de los países de nuestro entorno han optado por dotarse de centros de formación para dirigentes, bien públicos (Escuela de Gobernantes de Sao Paulo y Escuela de Gobierno de la misma ciudad), bien semipúblicos (National School of Government en Reino Unido, Australia and New Zeland School of Government) o bien privados. A este respecto la Harvard Kennedy School plantea como su principal misión la de “formar a líderes capacitados para que puedan realmente mejorar la vida de la gente”. Entre los públicos cabe resaltar en Francia a la ENA (Escuela Nacional de Administración) que cumple indirectamente ese papel al asegurar una excelente y completa formación para los cuerpos de funcionarios de alto nivel, de donde proceden en un elevado porcentaje los cuadros de los partidos políticos.
En España, cada partido se encarga de formar a sus cuadros, pero este modelo “descentralizado” actualmente vigente no parece estar resultando muy exitoso a la vista de los resultados cosechados en la práctica. Conviene precisar que, además de los intentos de algunas Universidades, Escuelas de Negocios y Fundaciones por intervenir en este campo (con poco éxito debido a las reticencias de la mayoría de los partidos o su excesivo coste), en algún momento se pensó en convertir al INAP (Instituto Nacional de Administración Pública) en algo parecido a la ENA francesa. Se trataría de que el INAP pudiera formar (incluso de forma gratuita) a los cuadros de los partidos con representación parlamentaria (los únicos que pueden formar parte del gobierno) al menos en las singularidades que implica dirigir un organismo público.⁷

"El 'arte' de gobernar no es cosa que se improvise y que pueda ejercer cualquiera sino que exige formación, experiencia y capacidades concretas"

A modo de conclusión
La verdadera esencia de la democracia es asegurar que cada uno/a pueda desarrollar todo su potencial pues “todos valen para algo” y en ese algo deben poder aspirar a la excelencia. Pero cosa bien distinta es que “todos valgan para todo” o que “todos valgan lo mismo para hacer cualquier cosa” o para ocupar cualquier puesto en la sociedad "mucho menos en el gobierno". Los poderes públicos, como reza el art. 9.2 de nuestra Constitución, deben remover obstáculos, promover condiciones y facilitar la participación, pero dentro del principio insoslayable de “a cada uno según su capacidad y su mérito”. Esto no es sinónimo de ningún rancio elitismo sino de un realismo que trata de proveer al bien común. En todo caso, parece claro que el “arte” de gobernar no es cosa que se improvise y que pueda ejercer cualquiera sino que exige formación, experiencia y capacidades concretas. Por tanto, de poco o nada vale plantear grandes reformas administrativas o crear una categoría de directivos públicos profesionales si los máximos responsables de los distintos organismos públicos viven al margen de cualquier exigencia de excelencia.
Que cada uno saque sus propias conclusiones sobre si España está a la altura en esta materia y si sus carencias al respecto tienen algo que ver en el paulatino deterioro del sector público y en cómo se enfrentan por unos y otros gobiernos los principales retos que como sociedad tenemos, incluida la crisis política y económica.

¹ Aristóteles, Ética Nicomáquea. Ética Eudemia (trad. y notas de Julio Pallí Bonet), ed. Gredos, Madrid, 1995 (3ª reimpresión, 1ª edición, 1985), págs. 407-408, parag. 1181ª.
² Nicolás Maquiavelo, El Príncipe (trad. Antonio Zozaya), ed. Dirección y Administración (El Liberal), Madrid, 1887: “no han realizado grandes cosas sino aquellos príncipes que de sus promesas han hecho poco caso, y que han sabido con astucia engañar a los demás hombres” (pág. 102); “Debe en las épocas convenientes distraer al pueblo con fiestas y espectáculos, y como toda ciudad está dividida en artes o tribus, debe tener en cuenta estas agrupaciones” (pág. 133); “es común defecto de los hombres no acordarse en la calma de la tempestad” (pág. 141). Ver también, N. Maquiavelo, Breviario de un hombre de Estado: instrucciones a un embajador y algunas obras inéditas hasta el día (trad. Eduardo Barriobero y Herrán), ed. Reus, Madrid, 2010, en especial el escrito: “los torpes efectos de un gobierno corrompido”.
³ Ver Javier Gomá, Ejemplaridad pública, ed. Taurus, Madrid, 2009,
⁴ Ver Yehezkel Dror, Enfrentando el futuro (trad. J.J. Utrilla Tejo), ed. Fce, Mexico, 2000. Ver también Y. Dror, La capacidad de gobernar: informe al Club de Roma (trad. Carmen Aguilar), ed. Galaxia Guttenberg: Círculo de Lectores, Barcelona, 1994.
⁵ Z. Bauman, Modernidad y ambivalencia (trad. Enrique y Maya Aguiluz Ibargüen), ed. Anthropos, Barcelona, 2005, págs. 35 y siguientes.
⁶ La frase entrecomillada es de Javier Gomá (op. cit., pág. 261) quien cita a este respecto a Edmund Burke cuando criticaba el mal ejemplo que ofrecían los “amigos del rey” en el Parlamento con perversas consecuencias políticas y morales (nota 1, pág. 261).
⁷ Por Acuerdo de Consejo de Ministros (BOE de 6 de mayo de 2010) se redujo el rango de Dirección General del INAP a Subdirección General, lo que contrasta con la consideración de Subsecretaría que tuvo en parte de los años ochenta y noventa.

 Abstract